El arte de mentir por Max Gheringer

Las personas exitosas nunca mienten, pero, de vez en cuando, elaboran una versión más creativa de la verdad

Decir siempre la verdad es bueno para la reputación y peligroso para una carrera. Mentir es un arte, y la vida profesional un campo fértil para su cultivo.

Primero florece una mentirita, que es percibida y aceptada como una metáfora. Todo el mundo sabe que la frase “Se me pinchó la llanta” no siempre quiere decir exactamente eso. Y, si “Fui a un velorio” fuese siempre cierto, Brasil ya estaría despoblado. Estas son mentiritas inocentes que evitan explicaciones muchas veces embarazosas y, casi siempre, inútiles.

Después viene la mentira útil. Ella es usada cuando decir la verdad no ayuda y puede atraparnos: “Bonita corbata jefe”, por ejemplo. ¿Por qué no decir que aquellos diseños rojos sobre un fondo amarillo-diarrea parecen amebas en celo? Cuando alguien me dice “Excelente memorando”, yo me quedo aliviado porque sé que no existen memorandos excelentes: o son prácticos o son confusos, nada más.

El siguiente nivel es el de la mentira elaborada. Al contrario de sus antecesoras, esta tiene reglas:

_ La verdad es muy complicada.

_ Nadie saldrá perjudicado.
_ La posibilidad de que la verdad salga a la luz es casi nula.

La aplicación práctica: en la frase “estuve en Fortaleza investigando el mercado”, el tramo “Estuve en Fortaleza” es cierto. Ahora, “investigando el mercado” puede hasta tener una verdad comprobada por coartadas burocráticas como facturas, boletas, cuentas de hotel y restaurantes, pero lo que fue realmente “investigado” queda solo entre él, ella y las dunas.

Eso sí: la peor de todas las mentiras es aquella que es descubierta. Hace unos meses, participé de un interrogatorio que me hacía recordar la Santa Inquisición. El reo era un colega de hace años, un benefactor que hacía donaciones generosas a nombre de la empresa.

Solo que la limosna era mucha y el santo desconfió. El beneficiario de tanta caridad parecía ser el propio caritativo.

Mi colega era de aquellos que jamás olvida la regla número uno del arte de mentir: “Niegue”. En su caso, ya era una negación de la realidad. Faltaba poco para que él sea tragado por el sistema y se reencarne en uno de esos currículos que vagan por ahí, pero le quedaba la compostura de los caraduras. Hace una semana, él me llamó. Había conseguido construir una historia brillante, que explicaba todo, sin dejar ninguna cosa suelta y quería mi ayuda para esclarecer los hechos de una vez por todas. ¿Yo? De repente, me puedo convertir en cómplice. Al final, la vida profesional es una caña de pescar, y sé en cual de los dos extremos quiero estar.

Extraido de Revista G de Gestión

Máximas de Max, por Max Gheringer

Lecciones de perfil por Max Gehringer

Lo que debe saber para acomodarse a los requerimientos de conducta y actitud de la empresa

Me siento con el deber de compartir lo que he aprendido sobre cómo acomodarse al perfil que buscan algunas empresas. Primero, la parte más fácil:

VOCABULARIO

Algunas empresas tienen idiomas propios, conformados por palabras que identifican cosas comunes para cualquiera en la empresa, pero que se deben explicar a los amigos, quienes dirán: “¿Cómo? ¿Ustedes llaman portería al “welcome desk”? ¡Qué ridículo!”.

Usted concuerda, pero considera que es su deber salir defendiendo a la empresa. Calma, haga de cuenta que ella es solo otro país donde usted debe hablar con una lengua extraña. Y, fuera de ella, no culpe a sus amigos que no tienen la culpa de ser monóglotas.

PALABROTAS

Hay empresas que no soportan las palabrotas, pero hay otras que las consideran una manifestación de informalidad. En ese caso, relájese y aproveche. En lugar de decir “Creo que va a llover”, diga “Qué (palabrota) pasa con este clima” o “Clima de (palabrota)”. Y usted ganará respeto de la alta dirección que, de ahí en adelante, pasará a referirse a usted como “Aquel (palabrota) lleno de (palabrotas)”.

VESTUARIO

Ahí no hay pierde. Se trata sólo de copiar el estilo de los gerentes, porque ellos imitan el estilo de los directores que a su vez se visten igual que el presidente.

Después, viene la parte más difícil del perfil, el comportamiento.

Por tanto, atención:

JERARQUÍA

Asuma, sin restricciones, que cualquier persona con nivel jerárquico superior al suyo es un genio infalible.

ACTITUD

En cualquier situación fuera de rutina, pregunte antes de decidir. Es más, pregunte si puede decidir. Mejor todavía, espere que su jefe le diga qué hacer. Y después de hacerlo, si la decisión fue correcta, elogie a su jefe.

Y, si no fue correcta, asuma la culpa.

IDEAS

Téngalas sólo en último caso. Y nunca las llame “ideas”, porque esa palabra asusta. Puede dar la impresión de que usted sabe pensar, lo que es siempre un riesgo innecesario. Refiérase a ellas como “sugerencias”, tomando la precaución de no presentarlas nunca a más de una persona, su jefe inmediato. Si su sugerencia fuese buena, felicitaciones: él tomará posesión de ella. Y, si ella fuese tremendamente buena, su jefe le dirá que lo mejor es olvidar el asunto “hasta nuevas instrucciones”.

EQUIPO

Repita siempre que usted es un jugador del equipo, que, por definición, es aquel sujeto siempre dispuesto a absorber una parte de la culpa cuando las cosas salen mal. Y, cuando su jefe lo convoque a una reunión y diga “recuerden que todos somos aquí un equipo”, tenga por seguro que él se equivocó y está necesitando cómplices. Sea el primero en levantar la mano y proponerse como cómplice.

COMUNICACIÓN VERBAL

Elogie todo. La empresa está estudiando la posibilidad de algún día, quien sabe cuando crear un servicio de atención al consumidor. Con los ojos casi desorbitados, diga para que las paredes oigan (y ellas siempre oyen maravillosamente bien): “¡Qué idea futurista! ¿Cómo es que ninguna otra compañía lo pensó hasta ahora?”.

Extraido de Revista G de Gestión
Máximas de Max, por Max Gehringer

 

 

 

El valor de discrepar por Rafael Hernández

Cuando exponemos un argumento y es recibido con un entusiasta: “Sí, tienes razón”, “Totalmente de acuerdo”, “Estamos 100% alineados” es como música para nuestros oídos. Nos fascina. Aunque lamentablemente es una melodía que será muy buena para el ego, pero muy mala para forzar los límites de nuestra creatividad.
 

Antes de seguir, una aclaración: si alguien ofrece un planeamiento válido, no hay nada malo en reconocerlo, siempre y cuando hayamos pasado la propuesta por un tamiz crítico y llegado a la conclusión de que era acertada. El problema surge cuando por flojera, ganas de evitar conflicto o porque la persona “suele tener la razón, así que esta vez también la tiene”, optamos por concordar casi piloto automático. En ese instante, unos empiezan a olvidar el hábito de cuestionar y otros, la costumbre de recibir críticas. Y ese círculo vicioso se multiplica por diez cuando un superior jerárquico está involucrado; allí la tentación de no contratar al jefe induce a su entorno a convertirse en cacareantes ayayeros.
 

Esto, que puede sonar ofensivo, en realidad es perfectamente natural. Los humanos somos seres sociales, nos sentimos cómodos y seguros perteneciendo a un grupo, por lo que privilegiamos su estabilidad a toda costa. Conformamos ese colectivos asociándolos con nuestros pares y semejantes. Lo hacíamos en la prehistoria y hoy lo hacemos. Basta con recordar que criterios empleamos al formar equipos, sean para trabajos grupales o cuando hay olimpiadas de oficina.

Cuán tremendamente arraigado estará este paradigma que si imaginamos la dupla perfecta, lo primero que se nos viene a la cabeza son unas ‘mentes gemelas’. Ya saben: “Conoce exactamente lo que pienso, me entiende con una sola mirada, estamos sintonizados y sincronizados, por eso trabajamos tan bien”.

O sea que ¿Cuándo dos personas piensan distinto trabajan mal? Veamos: en su muy difundida charla en los TED, Margaret Heffernan –escritora sobre temas de liderazgo, empresa e innovación- cuenta la historia de Alice Stewart, la epistemóloga gracias a la cual no sacamos radiografía a mujeres embarazadas.
 

Corrían los años cincuenta, y la sabiduría médica convencional decía que los rayos X eran inofensivos para la madre y el feto. Pero Alice Stewart empezaba a recolectar evidencia que indicaba lo contrario. Durante 25 años luchó por convencer al establishment médico de su teoría. 25 años oyéndolos decir que estaba errada. Esto, lejos de desanimarla, la impuso a proseguir sus investigaciones hasta que por fin logró establecer que estaba en lo correcto.

¿Su secreto? Trabajaba con una dupla que en lugar de reafirmarla hacía lo indecible por refutarla. El nombre de esta prueba de tortura andante era George Kneale. Alguien tan enloquecedoramente minucioso que no había forma de que Stewart se le escapara ningún cabo suelto. Haber superado, una y otra y otra vez, esos miles de peros le permitió no simplemente creer que estaba en lo cierto, sino saberlo.
 

Ahora volvamos al presente y preguntémonos ¿Cuántos estaríamos dispuestos a trabajar con un socio que parezca una a trabajar con un socio que parezca una piedra en el zapato? Imagino que pocos, pues la mayoría prefiere esa idílica zona de confort donde los individuos se dividen en dos: los que tienen las soluciones y los que aplauden. Un statu quo sin duda cómodo y armónico, pero poco productivo.

La creatividad nace del conflicto, de mezclar elementos que no tienen nada que ver uno con el otro, de retarse y negarse a aceptar soluciones convencionales. La antigua regla del brainstorming que prohibía decir ‘No’ ha caído en desuso justamente por que alimentaba la complacencia.

Como ocurre con tantas cosas, es más fácil decirlo que hacerlo. Algunos no saben decir que no. Otros saben hacerlo pero por las razones equivocadas, para aparentar una exigencia que en realidad es pura estrechez mental. Y del otro extremo, no todos tienen la humildad y la apertura para aceptar la disección de sus propuestas. A todos ellos debemos decirles lo sentimos pero ¡NO!

Discrepar requiere valor y genera valor. Lo requiere valor y genera valor.

Lo requiere porque no cualquiera se atreve a plantearse ante alguien a quien el resto sigue a ojos cerrados. Y lo genera porque estimula la aparición de ideas disruptoras y, sobretodo, inexpugnables.

 

Rafael Hernández

Director de planeamiento estratégico de Publicidad Causa