Tips de gestión de un jefe quien realmente se preocupa

Artículo extraído de Fast Company.  Traducción no oficial

Kim Scott tenía algo que hacer ese día.  Iba a fijar el precio de su producto.  Era el año 2000, ella era la fundadora y Gerente General de Juice Software, y había ocupado toda su mañana tomar esa decisión.

En el momento en que puso un pie fuera del elevador, se reunió con cada trabajador que quería o necesitaba hablar con ella – uno sobre temas de salud, otro sobre lo bien que le estaba yendo a su hijo en el colegio, otro sobre la desintegración de su matrimonio.  Los consoló, se alegró con ellos, y escuchó con atención a cada uno.  Sin embargo, nunca fijó el precio del producto.

“Por un momento pensé, que es aquí donde los idiotas realmente tienen la ventaja”, cuenta Scott.  “Pero, eso tampoco es correcto.  Los buenos gerentes sí se preocupan.”

Este es sólo uno de los muchos consejos que Scott descubrió durante los últimos 20 años, y que ha llevado consigo a través de sus roles de liderazgo en una de las más grandes y prestigiosas empresas de tecnología en el mundo.  Recientemente, asesoró a Dropbox y Twitter.  En la cumbre First Round´s CEO, compartió lo que ella cree ser la más importante lección de Gestión que ha aprendido

QUE SIGNIFICA QUE TE PREOCUPAS

“Lo más sorprendente sobre convertirse en Gerente es toda la presión por la que tienes que preocuparte.” Dice Scott – y no se refiere a tener mucho trabajo, se refiere a preocuparse por la gente. “Me entusiasmó el producto y la oportunidad (en Juice), pero además estaba entusiasmada por conformar un grupo de gente, quienes realmente se interesaban por sus compañeros y a quienes les encantara trabajar en equipo.”

La mañana en la que su mente se desvió del tema de fijar precios no fue una excepción.  Hallar el tiempo para enfocarse en “el trabajo” sin ser interrumpido fue una constante lucha.  Hasta llamó a su Gerente de Gestión en aquel tiempo y le preguntó, “Mi trabajo se trata de elaborar un buen producto o sólo soy un diván de psiquiatra?”  Obtuvo su respuesta cuando su coach literalmente la gritó y le dijo: “SE LLAMA GESTION Y SÍ ES TU TRABAJO!!!” “Estas palabras siempre suenan en mis oídos, cada vez que estoy tentada a dejar de preocuparme.” Dice Scott.

GESTION ES UNA COSA MUY, MUY PERSONAL

“Tienes que ser un ser humano.  Algunas personas creen que preocuparse por los demás es un “rasgo” de la personalidad – pero es algo que puede ser enseñado y aprendido.  Especialmente cuando contratas muchos graduados, estas personas son talentosas y se desarrollan rápido en sus especialidades.  Necesitas tomarte un tiempo para enseñarles.”

Una buena gestión se trata de profundas relaciones interpresonales, las cuales se tornan difíciles de aceptar cuando se está en un rápido proceso de desarrollo profesional.  Como dice Scott, la lección más difícil acerca de preocuparse en la Gestión puede ser que no se complique y escale. 

Y eso está Ok.

Las Tácticas

“La táctica más simple sobre preocuparse es obligar a tus gerentes para que conversen sobre las carreras de su gente,” dice.  “Esto no se trata de labrarse su camino hacia una promoción, se trata de llegar a conocerlos como seres humanos.”  Y en realidad son dos conversaciones:

Su pasado.

Qué cambios han hecho en el tiempo?  Toma su historia tal y como te la contaron y extrae sus valores más profundos, qué los motiva, qué realmente les interesa?,  escribe tres o cinco aprendizajes y luego verifícalos con la persona:  “Y qué si te estoy escuchando decir que lo que más te importa es la libertad – libertad de tiempo, no la libertad que el dinero da.  Estoy en lo correcto?”  Asegúrate que los entiendes, recomienda Scott.

Su futuro.

“Pregúntales: Cuáles son las tres o cinco cosas que en verdad quisieran ser?  Nadie sabe lo que quiere ser – pero probablemente tengan tres o cuatro imagenes contradictorias de lo que realmente quieren hacer en la vida.  Ponlas sobre la mesa, y anima a la persona a ser honesta.  Diviértanse hablando de ello.

“Una persona me contó que lo que realmente quería hacer era tener un rancho”, cuenta Scott.  “Otra quería pasar ocho horas al día montando bicicleta.  Puede que nunca sepas esas cosas sobre tu gente a menos que lo preguntes.  Y si preguntas, puedes imaginarte sus objetivos y valores – libertad, trabajo duro, aprdendizaje, lo que sea – puedes conectarte con el trabajo que quieres que hagan durante los proximos 18 meses.

EMPATIA CRUEL

“Hay una anécdota rusa sobre un hombre que amaba a su perro tanto que cuando el veterinario le dijo que necesitaba cortarle la cola a su perro, el no pudo hacerlo en una sola oportunidad, así que lo hizo de pulgada en pulgada.  No sean esa clase de Gerentes.”

No dejar las cosas claras, no dar retroalimentación tiene de alguna manera el mismo efecto – aunque un poco menos violento.  Terminas hiriendo más a la persona que recibe la retroalimentación, aunque solo estés haciendo lo que tus padres te enseñaron sobre lo que hacen las personas empaticas: si no tienes nada bueno que decir, quédate callado.

Es aquí donde Scott dice ver gerentes cometer los mayors errores.  “Nadie quiere ser poco claro en su feedback, pero de alguna manera a lo largo del tiempo las cosas cambian.  Te molesta herir a los sentimientos de la gente así que te reprimes.  Entonces, cuando ellos no mejoran porque no les has dicho que han hecho algo malo, terminas despidiéndolos. 

Después de todo, eso no es muy agradable…

Para darle a la gente la retroalimentación que necesitan para mejorar, puedes preocuparte en saber si les caes bien o no. “Dar retroalimentación es muy emocional.  A veces llegas a gritar, a llorar.  Son conversaciones muy difíciles.”

Scott divide el dar retroalimentación en cuatro cuadrantes.  En el eje horizontal se aprecia lo que no es claro hasta la retroalimentación clara, y en el eje vertical se observa el espectro de emociones anticipadas desde feliz a infeliz.  Cuanto más suave es el feddback, menos claro será.  Ese es el cuadrante de la cruel empatía.  Donde se quiere estar es en la cima derecha de la claridad, aun si son malas noticias.

“Cuando eres duro con alguien que realmente te escucha, estás construyendo confianza perdurable,” dice ella.  “Van a reaccionar emocionalmente.  Todo lo que puedes hacer es reaccionar empaticamente.  No trates de evitar o controlar los sentimientos de alguien.

Las Tácticas

Sólo dilo.

“Muchos gerentes de gestión te confunden tratando de decir las cosas correctas.  Sólo déjalo ir.  Sólo di lo que tengas que decir.  Probablemente sea un tema delicado.  Entonces, dilo en privado pero dilo de manera directa.  Las críticas tienen media vida.  Cuanto más tiempo esperes, peor se pone la situación.”

No escatimes elogios.

Los gerentes piensan que un elogio es más fácil que una crítica, pero puede salir peor. “Si te equivocas en elogiar a alguien; si no conoces bien los detalles; si no eres sincero; en realidad es peor para el otro, en lugar de quedarte callado.

Elogia en público, pero sólo si sabes que estás absolutamente en lo correcto y si en realidad lo sientes.  De otro modo, la gente verá a través de ti.”

Como gerente, es muy importante que obtengas “feedback”.  Pero no es tan fácil como suena.  Muchos gerentes simplemente olvidan preguntar.  Y muy poca gente deseará u ofrecerá verdadera y confiable retroalimentación a sus gerentes.  Scott tiene algunas recomendaciones para esto también:

Reserve un especial “one-on-one” cada trimestre con sus reportes correspondientes.

Adviérteles que esta es la reunión en la que darán retroalimentación. Luego, hazles sencillo que empiecen la conversación. Pregúntales: "¿Qué puedo hacer? ¿Qué debo dejar de hacer? ¿Qué debo seguir haciendo? "Sea lo que sea, se debe llegar a una fórmula que haga más sencillo poner la bola en juego.

Acepta el malestar.

Para conseguir que la gente se abra, tienes que hacerlos sentir incómodos, de lo contrario van a decir que lo estás haciendo muy bien y van a tratar de pasar la página. "Sólo trata de sentarte ahí en silencio. Encuentra una manera de hacer imposible que la gente evite decirte lo que realmente piensa, porque si ven que tienen la mínima oportunidad de no decirte lo que estás haciendo mal, lo van

Recompensa la sinceridad.

"Si alguien que trabaja para ti encuentra el coraje de decirte lo que realmente piensa, reconócelo."  Scott una vez recibió una queja sobre sus constantes interrupciones en uno de sus informes durante las reuniones. Ella sabía que esto era cierto, pero también sabía que no era algo que pudiera cambiar de un día para el otro - desde que era una niña, siempre le habían dicho que interrumpía a las personas constantemente. "Yo quería que  él se diera cuenta de que yo no estaba ignorando su retroalimentación, así que empecé a usar una banda elástica alrededor de la muñeca y me dijo: ´Cada vez que te interrumpo, tiras de la banda de goma!!!´. Tuvimos el tipo de relación donde podíamos decirnos las cosas de frente y eso ayudó.  A pesar que no dejé de interrumpir de inmediato él siempre supo que lo escucharía, que me preocuparía y que estaría dispuesta a tomar acción.”

DA UN NORTE

"Lo más importante que he aprendido acerca de dar un norte es que lo haces con los oídos y con la boca", dice Scott. "El error más grande que he hecho y que he visto hacer a otros gerentes es entrar a una reunión con el equipo y decir: 'Esto es lo que vamos a hacer en este trimestre o este año", y la gente pareciera decir: 'No, eso no es lo que deberíamos estar haciendo.´ Resulta que no hemos escuchado lo que la gente quiere y cree que deberíamos hacer".

Así que primero, tienes que escuchar.

Luego, tienes que decidir. Para asegurarte que la voz de todos es escuchada, necesitas un ciclo de discusión y aclaración. "Discute y aclarar, discute y aclarar", dice Scott. "Esto puede parecer tedioso, aburrido y burocrático, pero tienes que pasar por esta etapa para llegar a la decisión correcta. Enseñe esto a su equipo de administradores para que en una reunión nunca digan:  "Esto es lo que estamos haciendo", sin haber pasado por todo el proceso previamente.". 

A continuación, tienes que comunicar. "Pero no pases demasiado tiempo en la comunicación porque si eres un gran comunicador, la gente comenzará a decir donde no están de acuerdo, y es el momento para empezar a escuchar de nuevo."

Las tácticas

La reunión de la gran decisión. Scott creó esto después de reconocer toda la angustia en torno a sus reuniones de personal. Todo el mundo quería ser incluido porque sentían que las grandes decisiones se tomaban ahí, pero esto casi nunca era el caso. "Toma menos decisiones en su reunión de personal y crea una segunda reunión exclusivamente para tratar las decisiones importantes", dice. "Delega estas decisiones a las personas que están más cerca de la información."

Considera utilizar a su personal de reuniones para establecer la agenda de las grandes decisiones. Identificar las tres decisiones más importantes que deben realizarse esa semana, y quién debería tomarlas. ¿Quién es el más cercano con el trabajo que se necesita realizar?  "Así es como presionas la toma de decisiones basada en los hechos", manifiesta.

Citando el libro de James March, “A Primer on Decision Making”, recomienda que los administradores se excluyan a sí mismos de la toma de las grandes decisiones tanto como sea posible. "De alguna manera el ego de la gente reviste la toma de decisiones", dice Scott. "Si ellos quedan fuera, percibirán casi una pérdida de personalidad.  Así que se podrán tomar decisiones basadas en hechos más que en el ego. Cuanto más se esfuercen, tú y  tus gerentes, en estar fuera del proceso, mejores serán tus decisiones."

Por sobre todo, no dejes que las decisiones sean derivadas hacia arriba, es decir un nivel superior. “Muchas veces las decisiones son “pateadas” al nivel superior, y así son hechas por personas que se pasan el tiempo sentadas alrededor de una mesa, y no por las personas que conocen los hechos. No dejes que esto suceda".

En las reuniones utilice informes para orientarlos en la dirección de la empresa. En el “one-on-one”, deje que sus empleados establezcan la agenda. "No dejes que sea sólo una actualización – si sólo es eso, te la podrían enviar por email. En lugar de ello, pregunta y luego escucha: ¿Qué es lo que quieren que se haga? ¿Qué no están haciendo? ¿Cómo se sienten con relación a lo que se debe estar haciendo? "

Todas las semanas, dedica una hora entera para cada informe. No tienes que utilizar todo el tiempo, pero deberían saber que estás ahí para lo que ellos necesitan o desean.  Trata de tener la reunión en un refrigerio o en un ambiente más informal. "Es por eso que es importante limitar los informes de cinco a siete por gerente. Este tipo de tiempo y atención no cuestan.", dice Scott.

SI VAS A SER UN BUEN GERENTE, TIENES QUE TENER DEMASIADOS REPORTES

Fuera del “one-on-one”, establece una reunión trimestral sin ninguna agenda con cada persona a tu cargo, recomienda.  “Da una caminata o toma un trago.  Sólo habla de la vida.  Así es como conocerás las cosas importantes.”

ADAPTA TU LIDERAZGO

En el libro The Fountainhead, hay dos personajes: El arquitecto que está destinado a cambiar el aspecto de la ciudad, y su mejor amigo, el electricista – el héroe anónimo que le da vida a la ciudad. Para Scott, ellos representan los dos tipos de trabajadores de alto rendimiento: gente con una trayectoria de crecimiento fuerte y gente con una trayectoria de crecimiento más gradual.

“En demasiadas compañías, personas con una trayectoria de crecimiento gradual son tratadas como ciudadanos de segunda clase.  Éste es un error,” manifestó.

Gente con una trayectoria de crecimiento fuerte necesita ser gerenciada en una forma muy particular.  “Necesitas asegurarte de presionarlos para que acepten nuevos retos.  Y de definir su trayectoria directo a la promoción.  Haz de ellos tus compañeros de pensamiento. 

No los ignores sólo porque son independientes.  Y tampoco los ignores con el espíritu de querer microgestionarlos.”  Al mismo tiempo, estos empleados pueden ser de alto rendimiento.  Desafortunadamente ellos no suelen quedarse en un lugar por mucho tiempo.

“Las personas con una trayectoria de crecimiento gradual, son las únicas que se mantendrán en un puesto por un buen tiempo,” dice Scott.  “Tienes que recompensarlos por el gran trabajo que hacen, porque muy a menudo cuando se van, lo hacen sin haber obtenido ningún reconocimiento.”

Las tácticas

Da una excelente calificación a todo aquel que se desenvuelve excepcionalmente.

Incluso en algunas de las mejores compañías, las personas que tienen habilidades valiosas, pero que no son de las que "se llevarán el mundo por delante”, serán a menudo calificadas como cumplidoras de expectativas, porque los gerentes reservan las altas calificaciones para las personas que van a promover. Esto crea una cultura de promoción-obsesión poco saludable.

Coloque los logros de crecimiento gradual en posiciones donde puedan capacitar a otro.

Capitalice su posición, su rigor y su dedicación a la empresa. Serán sus mejores maestros, y es una manera de ponerlos en el escenario, incluso cuando se apartan de la atención. "No los promueva", aconseja Scott. "Si no quieren ser promovidos y los haces gerentes, destruirás un activo”

No ignores el punto medio.

Muy pocas personas son realmente mediocres. "Si alguien ha estado en su puesto por más de dos años y apenas cumplió con las expectativas en todo este tiempo, es el momento de hacerse la pregunta difícil: si no estuviera allí podrías contratar a alguien con más probabilidades de sobresalir?

Evaluar habilidades de trabajadores con bajo rendimiento.

Si alguien no está haciendo bien su papel, pero tiene talento, es el momento de mirarte a tí mismo en el espejo: ¿Has puesto a esta persona en el papel equivocado? ¿Tu estilo de gestión ha hecho un mal ajuste a la persona? ¿La experiencia personal del trabajador es un problema personal temporal?

Tomas las decisiones difíciles.

Si alguien es verdaderamente malo en su trabajo y además, no será probable que mejore - esto es clave – tienes que despedirlo. "No lo pospongas. Todo lo que va a suceder si lo pospones, será incomodar y aburrir a tus mejores empleados.", dice Scott. "Puede parecer duro, pero también es duro dejar a tus mejores trabajadores soportar la carga de bajo rendimiento."

Exija a todos sus directivos tomar 15 minutos para encajar sus reportes en una de las cinco casillas de la matriz anterior. Pídeles que, literalmente, escriban los nombres en los cuadrantes, y que hagan esto una vez al año. Instando a las autoridades a la acción sobre los resultados.

"Asegúrate que lo estás haciendo bien con cada persona en cada cuadrante", dice Scott.

This article originally appeared in First Round Review and is reprinted with permission.